Onvermijdelijkheid in projecten

Onvermijdelijkheid in projecten

Stijn (destijds 4 jaar) gooide zijn knuffelbeer in de keuken recht omhoog.

Nou ja, omhoog. Dat was de bedoeling. Om het plafond te raken.

Maar hij gooide hem schuin omhoog. Dat was niet de bedoeling. Want daar staan flessen en ander breekbaar spul op een plank.

Hij schrok en zette zijn handen op zijn oren. Zijn automatische reactie als er iets onverwachts gebeurde.

De beer belandde triomfantelijk op de plank. Maar stootte een fles wijn om. De fles stuiterde kapot op de grond en de wijn zat overal.

Soms zie je iets gebeuren en kan je het proces niet stoppen.

In projecten zie ik vaak mensen op een zelfde manier reageren als Stijn. Terwijl het dan vaak gaat om zaken die je wel kan veranderen:

·        Vooraf is bekend dat het vastgestelde budget ontoereikend is.

·        De doelen van het project zijn politiek gewenst, maar in de praktijk onhaalbaar.

·        Risico’s blijven onbenoemd als een roze olifant hangen.

·        Verschillende wethouders hebben andere einddoelen met het project voor ogen.

·        De complexiteit van de opdracht wordt onderschat.

·        Het projectteam heeft onvoldoende vaardigheden in huis om de complexiteit van de opdracht aan te kunnen.

·        Projecten worden te één-dimensionaal aangevlogen (bijvoorbeeld alleen technisch), terwijl al lang duidelijk is dat vele disciplines noodzakelijk zijn om het project integraal tot een succes te maken.

·        De beschikbare werkcapaciteit is veel te laag om de klus op tijd te kunnen klaren.

·        Weerstand van tegenkrachten (uit de samenleving of binnen de organisatie zelf) wordt gebagatelliseerd.

·        …. vul maar aan

Wat gebeurt er als je niets doet?

Je verliest dan meer dan alleen een fles. Want als projectteam heb je veel uit te leggen

·        als je pas achteraf bij het bestuur aanklopt om meer budget, terwijl je al maanden – of zelf soms jaren – wist dat je meer geld nodig had;

·        als je het bestuur niet vooraf duidelijk maakt dat hun ambities geweldig zijn, maar in de praktijk onhaalbaar;

·        als je risico’s niet bespreekbaar maakt en beheersmaatregelen treft, maar wacht tot het mis gaat.

Waarom gebeurt dit dan toch (vaak)?

Veelal heeft het te maken met de persoonlijke aard en vooral, pardon my french, het enorme ego van de mensen in zo’n project. Mensen die denken dat hun macht enorm is. Die zoveel toezeggingen doen aan de buitenwereld dat ze niet meer terug kunnen. Of willen. Of die te ver voor de troepen uitlopen en gedurende de rit doorkrijgen dat de organisatie niet mee wil of kan.

Projecten worden nog al eens te klakkeloos geaccepteerd door opdrachtnemende projectleiders. Een goed (en open) gesprek tussen de opdrachtgevende wethouder en de beoogde projectleider over de kaders en middelen die worden meegegeven om het project daadwerkelijk te kunnen realiseren, je zou denken dat het vanzelfsprekend is. Helaas is niets minder waar. Projectleiders voelen zich vereerd als je voor een net-weer-iets-complexere klus gevraagd worden de regie te voeren. ‘Die boot laat ik niet aan mij voorbij gaan, zeker niet met andere kapers op de kust’. Dus de opdracht wordt dikwijls te snel geaccepteerd, de wethouder achteloos met een goed gevoel achterlatend.

De projecten waar ik het hier over heb, zijn dan ook enorm en complex. En komen veel in het nieuws. Dus hoe kwetsbaar durf je jezelf dan op te stellen? En te zeggen: ik heb een aantal zaken niet goed ingeschat. Het spijt me, maar we kunnen dit proces beter stoppen.

Beter ten halve gekeerd… en dat soort cliché matige waarheden.

Hoe kan je hier als adviseur mee omgaan: klikspaan of doorgaan?

Wat zou jij doen?

Escaleer je en meld je de problemen bij bijvoorbeeld een directeur? Of leg je de verantwoordelijkheid bij je projectleider neer, ook al weet je dat er dan niets gebeurt?

Ben je een klikspaan of niet?

Ja, hallo! Zo op papier is het makkelijk, maar als je middenin zo’n project zit praat je wel anders!

Zeker weten. Maar als adviseur heb je in mijn ogen wel de plicht om te escaleren. Liever met de billen bloot terwijl er nog iets kan veranderen, dan achteraf in Zembla op tv. Iets met alternative facts enzo.

Maar blijft dit in een politieke omgeving niet altijd een probleem?

Misschien wel. Want iedere vier jaar zitten er nieuwe mensen in bijvoorbeeld het College van Burgemeester & Wethouders die grote ambities hebben. En die halverwege het 4e jaar aan de stad moeten kunnen laten zien dat ze succesvol zijn geweest. Ik ben dol op ambitieuze mensen. Maar wel met realiteitszin. Die bereid zijn om bij te sturen als dat nodig is en in staat zijn om dat aan de stad en Raad uit te leggen.

Dus eigenlijk zeg je dat dit altijd een probleem blijft? Kan ik niets doen?

Tja, ook een roze olifant eet je in kleine hapjes. Begin eens in het klein. Oefen binnen je team met het geven van feedback.

En de volgende keer dat je een risico ziet, maak het dan bespreekbaar. Leg het bij je opdrachtgever neer. Hoe eng of moeilijk het ook is. Je hoeft niemand te kwetsen als je duidelijk maakt dat je vanuit je rol als adviseur niet anders kan dan het te benoemen.

P.S. Je geheugen opfrissen bij het geven van feedback? Lees hier wat tips.

5 verhalen die elke aanbestedingsadviseur moet lezen
 

Dit moet je weten over aanbesteden
 

close-link